项目背景

　　大全集团自创立以来始终坚持 “ 观念创新、销售创新、管理创新、科技创新和机制创新 ” 的方针，在上级领导和社会各界的关心支持下，经过几代创业者和广大员工的不懈努力，经历了规模扩大、体制变更、品牌塑造等一系列发展历程。目前集团已发展成为总资产45亿元，员工总数5500余人，年销售收入65亿元，下辖23家子公司，产业涉及电气、交通技术、新能源、环保等多个领域的国内知名企业集团。

　　作为国家大型一类企业，集团注重科技创新和稳定的科技投入，成为中国控配电行业最早设立博士后工作站的企业之一，建立了完备的三级科研体系，开展自主研发，并拥有一批杰出的科技人才队伍和一群优秀的职业经理人队伍。集团同时也是国家重点高新技术企业，国家科技部863计划成果产业化基地和863计划CIMS示范企业。集团多年来坚持走开放性发展战略，从上世纪九十年代以来，积极与国际知名电气设备制造商合作，下属23家企业之中有7家是与世界著名跨国集团如德国西门子、默勒、美国伊顿、瑞士赛雪龙等成立的合资企业。

　　如今的大全集团进入了高速发展的快车道，将在多元化、品牌化、国际化的战略指引下，以全球化视野和开放性思维统领全局，发扬 “ 诚实、敬业、创新、和谐 ” 的企业精神，努力做到以市场拓展为先导，以技术创新为动力，以科学管理为保证，加大投入，整合资源，强化管理，铸造品牌，早日实现 “ 全球大业，百年大全 ” 的宏伟蓝图。

　　但大全集团同时面临着：多元化、跨区域、高速度成长等一系列集团管控问题。正是在这种背景下，大全集团积极寻求外脑——咨询公司来帮助解决这些问题，以提高大全集团的整体竞争力，提高运作效率及协同效应。

存在的关键问题

战略层面存在的问题

• 没有制订集团多元化发展战略清晰的路标规划，历史上由于机会而进入了多个领域，但对每一项业务未来发展定位模糊。
• 由于历史的原因，大全集团拥有多个在市场上颇具影响力的二级品牌，但到现在还缺乏企业品牌与产品品牌的规划。
• 缺乏从市场和客户的角度对集团产品的营销组合分析，对产品营销渠道和组织运作模式没有细致的可行性研究。
• 缺乏基于降低供应链总成本，提高供应链响应、柔性和资源利用率的研究，物流整合没有达到计划、采购、制造、订单履行协同运作的目标。

集团管控

• 大全集团拥有全资、控股、合资、参股等多种形式的子公司，以前集团采取的是财务控制型的管理，子公司独立经营。集团总部缺乏清晰的定位，总部职能部门职责及权限有待进一步明晰。在集团管控向经营管理型整合的过程中，需要对子公司进行分门别类、逐步整合，同时面临集团管控经验不足的问题。
• 集团总部采取“大统一”的方式，总体方向是对的，但定位仍然十分模糊，尤其在是“总部与子公司的职权分配上”。“到底管控到什么程度合适”仍然未有清晰的界定，总部总想采取经营管控模式，但现实资源和能力不完全具备。
• 总部和子公司的权限界定有待进一步明晰，即总部和子公司如何集权和分权
• 集团管控流程体系不健全，管控难以落实到位，执行力欠缺。
  公司治理
• 集团在向经营管理型转变的同时，需要加强集团组织职能，同时改变集团和子公司董事会、经营团队的决策机制，调整集团和子公司的经营管理职权范围和组织结构，在保证利益相关者权益的同时，追求集团利益的最大化。
• 股东会表决机制有待合理化（现在是一人一票制，不太合理）。
• 董事会成员结构有待优化，并提高运作效率。
• 未建立明确的董事资格标准，如人品、业绩、能力、创新、贡献等。
• 合资公司董事会成员的安排上有待进一步优化。
• 董事会下设专业议事机构缺失，如战略投资决策委员会、薪酬与考核委员会、审计委员会等。

组织结构

• 经营班子责、权、利不对等，业务汇报关系时有交叉，如总裁与执行总裁有职权交叉现象。
• 总部某些重要职能缺失，如战略规划、产品规划等。
• 总部职能部门的职责及权限欠清晰、明确，尤其是总部与子公司的职责接口欠清晰。总裁办公室管理幅度大，增加了管理行政层级，不利于专业化管理。营销总公司市场部与品牌部配合不到位。
• 营销组织结构——大全集团营销系统已经习惯于金字塔式的职能管理模式，缺少对变革应有的准备，而矩阵式管理对企业文化、制度和流程管理有很高的要求，需要企业尽快适应这一变化，迅速填补可能出现的职能缺位和流程缺失现象，减少激烈的变革所带来的业务风险。

人力资源层面的问题

绩效管理

• 缺少系统、有效的绩效管理系统，以支撑集团业务发展需要；绩效管理模式较为粗放，指标设置同质化，缺少差异化。
• 关键绩效指标体系对子公司缺少战略牵引，未根据业务特点所有侧重。
• 子公司考核指标未根据整合后职能定位进行及时的调整，造成绩效管理与集团管控模式不匹配。
• 绩效管理制度不健全，把绩效考核当作绩效管理，且未构建完整绩效管理循环，对子公司缺少关键环节，如业绩审核。

薪酬

• 以前市场人员的奖励实行的是提成和佣金制度，而不同子公司由于产品利润率和项目大小的区别，从销售额的提成比例是不同的。统一营销平台后，销售人员可能出现“挑肥拣瘦”的情况，不利于公司整体销售额目标的完成。
• 薪酬确定缺少科学依据，如未进行职位评估。
• 薪酬结构不合理，未起到驱动业务的作用。
• 激励措施和手段单一，尤其是高级管理层的长期激励强度不够。
• 干部及人才培养
• 缺少明确的干部任职资格和标准，干部任免随意性大，缺少有效的干部培养机制，从而牵引管理干部的行为符合企业的要求。
• 没有明确的人才培养意识与意愿，未建立干部梯队。
• 缺少人才战略规划，如技术人才流向和成长不合理，技术人才流失大，容易导致研发后劲不足。

主要的咨询内容

• 调研诊断；
• 战略识别；
• 集团总部定位及管控模式的选择；
• 集团治理结构设计（包括集团公司及子公司治理结构安排、治理结构相关流程、专业委员会职责、董事任职资格、议事规则等）；
• 集团总部结构设计（部门设置、部门使命/职责、集团主要经营管理权限表、集团与子公司管理界面划分等）及下属主要核心子公司组织结构设计（部门设置、职能/职责、权限等）；
• 集团管控流程（战略管理、计划/流程预算、投资决策、高管任免等）设计
• 集团总部职位体系和下属核心子公司职位体系设计；
• 集团总部及主要核心子公司职位评估；
• 集团总部及主要核心子公司KPI体系；
• 集团绩效管理体系及核心子公司绩效管理体系；
• 集团薪酬管理体系及核心子公司薪酬体系；
• 人力资源策略、职业发展规划管理制度、高级管理人员轮岗管理制度等；
• 相关培训；
• 实施辅导。

项目成果

• 寻找到企业存在的主要问题，并在高层和决策层达成共识，使得大家认识到企业要持续发展，就必须走规范化之路。在未来的发展中，企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的根本转变。
• 明确了大全集团总部定位，并进行了集团管控模式设计，完善了集团公司治理模式及与下属公司治理结构，完善了集团总部各部门及关键岗位、核心子公司各部门及关键岗位职责及权限。
• 建立和完善了大全集团核心管理流程，如战略管理流程、运营与绩效管理流程、投资决策流程、审计流程、高层晋升/任免流程等，提高集团管控效能，夯实管控体系。
• 构建了基于战略和文化的人力资源管理体系，包括薪酬体系、绩效与激励体系、招聘体系、培训体系、干部培养机制、员工职业发展通道建设等，以支撑大全集团可持续健康发展需要。
• 提高了大全集团管理层技能，提升企业执行，同时培养了一支HR专业素质强和职业化较高的专业队伍。
• 咨询成果——集团管控得到了满意的效果，得到了大全集团董事长、集团领导的高度评价，并进行了第二期人力资源项目合作。

大全集团
深圳市思捷达企业管理咨询有限公司
2007年8月